3 étapes pour développer un leadership positif dans une période d’instabilité
08/10/2020
Quels sont les éléments clés pour devenir un leader positif ?
Êtes-vous prêt(e) à relever le défi du leadership positif ?
Entretien avec Johannes CLAEYS, Professeur et Co-directeur de l’Executive MBA à l’IÉSEG
Plus que jamais, les dirigeants et managers des organisations du monde entier sont confrontés à ce que les experts appellent une période VUCA* (acronyme anglais qui signifie: instabilité, incertitude, complexité et ambiguïté) pour les entreprises et la société. La croissance exponentielle des données, l’émergence de l’intelligence artificielle, la création de valeur durable, la gestion de l’innovation sont autant de défis auxquels sont confrontés les dirigeants du monde entier.
Il n’est donc pas surprenant que les leaders et les organisations cherchent à développer à la fois des compétences techniques (analytiques, stratégiques) et humaines qui leur permettront de s’épanouir en ces temps complexes. Plus important encore, elles leur permettront de devenir des acteurs positifs du changement, capables de responsabiliser et d’engager leurs collègues, leur équipe et leur organisation.
La notion de « leadership positif » est née de la psychologie positive (ex. Martin Seligman et Mihaly Csikszentmihalyi) et du comportement organisationnel positif (ex. Fred Luthans et Bruce Avolio).
A l’IÉSEG, cette notion est devenue un élément central de nos programmes, tant en formation initiale que dans nos programmes Executive sur mesure et diplômants (Mastères spécialisés et MBA).
Ce choix est étroitement lié à la mission de l’école de « former des managers pionniers du changement, inspirants, éthiques, et interculturels ».
Comme d’autres programmes MBA, l’Executive MBA de l’IÉSEG cherche à développer les compétences analytiques et stratégiques des participants. En revanche, j’aimerais me concentrer ici sur 3 éléments de compétences humaines que nous avons intégrés et que je crois être essentiels pour le développement d’un « leadership positif ».
Développer une forte identité de leadership
Être un leader, c’est non seulement une fonction, mais aussi une identité. Il faut qu’un leader positif soit confiant (sans être arrogant), capable de se mener soi-même, de mener une équipe, une organisation, une communauté, et aussi d’influencer des acteurs à l’extérieur de l’entreprise. C’est pour cette raison que nous croyons qu’il est important que les managers soient formés à la « conscience d’eux-mêmes ». Ils doivent comprendre leurs forces et faiblesses, mais aussi être capables de voir comment ils sont perçus afin de créer des relations qui inspirent la confiance.
Ils doivent également comprendre, par exemple, comment les facteurs culturels peuvent impacter leur leadership ou comment réagir quand leurs employés résistent au changement. Ce ne sont là que quelques-uns des aspects sur lesquels nous travaillons durant notre Executive MBA à temps partiel, durant lequel les participants ont le temps, tout au long du programme, d’expérimenter et d’affiner leur identité de leader à la fois avec leurs pairs à l’école (pendant le coaching et les cours) et chaque semaine lorsqu’ils retournent travailler dans leur entreprise.
L’ouverture des perspectives et la capacité de s’adapter
Dans ces temps complexes et changeants, il est impossible de prédire tous les enjeux auxquels seront confrontés les entreprises et la société dans l’avenir. C’est pourquoi il est important que les dirigeants soient bien ancrés et disposent des connaissances et des outils nécessaires pour pouvoir s’adapter. Nous avons mis en place de nombreuses activités tout au long de l’Executive MBA de l’IÉSEG afin d’aider les dirigeants à développer un esprit ouvert, ainsi que leur capacité d’adaptation.
Pour ne citer que quelques exemples, tous les participants de ce programme ont pris part à des Learning Expeditions en Afrique du Sud, où nous les avons exposés à des cultures d’entreprise radicalement différentes de la leur, et leur avons demandé de travailler sur des projets de consulting avec des entrepreneurs locaux (dont certains des Townships). Nous créons des opportunités pour les étudiants de l’International MBA de rencontrer leurs collègues de l’Executive MBA (qui viennent de différents milieux, pays, secteurs), et nous leur donnons la possibilité de suivre des cours dans une université partenaire en dehors de la France.
Ces éléments ne sont que quelques exemples, de la manière dont nous sortons les participants de leurs zones de confort et développons une capacité à gérer de nouvelles situations ou des situations inattendues. Notre objectif est qu’ils soient capables de gérer un niveau d’ambiguïté lorsqu’ils prennent des décisions en connaissance de cause.
Être un élément déclencheur de changement positif
L’adjectif “positif” ne qualifie pas seulement le leader mais également sa contribution et son ambition. En lien avec la vision de l’IÉSEG « former et faire grandir les acteurs du changement œuvrant pour une société meilleure », nous sommes persuadés que nous avons un rôle à jouer dans la formation des leaders positifs de demain. Derrière toutes les théories enseignées il y a de nombreuses convictions et hypothèses qui affectent les décisions d’un leader, comme sa propre définition de la performance ou le regard qu’il porte sur ses collègues.
C’est la raison pour laquelle nous portons un soin particulier à la sélection des participants de nos programmes et leur expliquons de manière claire notre philosophie et notre approche du leadership positif. En tant que participants de l’Executive MBA ils doivent adhérer à ces valeurs. De la même manière nous portons une attention particulière aux intervenants du programme (interne et externe à l’IÉSEG) car ils jouent un rôle clé dans cette approche.
A travers les exercices mis en œuvre pendant les modules, les projets intégratifs et la thèse professionnelle nous amenons les participants de l’Executive MBA à s’approprier les différents éléments vus pendant le programme et à mettre en pratique les points essentiels du management positif.
* VUCA, acronyme en anglais de Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity